Una breve storia

Le principali tappe di questa evoluzione italiana sono strettamente legate allo sviluppo delle imprese che ha: avuto funzione trainante sui contesti organizzativi.

Anni '40 - '50
La formazione come la intendiamo oggi è praticamente sconosciuta; le parole magiche sono: addestramento e formazione professionale; l'imperativo categorico è produrre. Timide iniziative mutuate da modelli esteri (U.S.A.) sono totalmente rigettate (corsi IPSOA, corsi T.w.i.); solo alcuni tentativi sopravvivono (CUOA a Padova, ISIDA a Palermo, IFAP a Roma).

Fine anni '50 - fine anni '60
Nelle grandi città del triangolo industriale, accanto a grandi centri di addestramento pubblici e privati che incominciano a declinare, appaiono nelle aziende multinazionali i primi programmi di formazione per il management. Il modello autoritario entra in crisi. I formatori sono tecnici e specialisti del know-how aziendale.

Fine anni '60 -1976
Inizia a diffondersi sempre più la necessità di sostituire il modello autoritario di gestione del personale con nuovi metodi. Accanto a sacche di resistenza ostentata, nascono i primi centri di formazione (FIAT, Montedison) e le prime associazioni di formatori (AIF). L'evoluzione della formazione é del tutto coerente con l'evoluzione socio - organizzativa del sistema delle imprese. Si afferma la figura professionale del formatore - coordinatore.

1977- 1985
I programmi di formazione manageriale hanno ormai uno sviluppo tumultuoso e inarrestabile. Anche nelle banche e in altre società di servizi i piani di formazione per migliaia di quadri diventano la regola. Tutti i soggetti istituzionali (imprese, enti pubblici, associazioni datoriali) finanziano scuole, centri, master. Accanto alla formazione efficace compare la formazione apparente, di moda, sottoprodotto forse inevitabile di ogni crescita economica. II ruolo del formatore è legittimato nell'organizzazione. Anche sindacati e partiti politici si interessano della formazione.

1986- 1994
Master e corsi di specializzazione post - laurea si moltiplicano e vengono sempre più importate dall'estero metodologie formative innovative. La qualità media della formazione si stabilizza; coesistono iniziative eccellenti con altre improvvisate e scadenti.
La formazione si affranca dalle anguste Direzioni del Personale e si integra con le funzioni di Organizzazione e Comunicazione. II formatore si trasforma in un esperto di sviluppo organizzativo.
Persistono tre storiche dicotomie italiane:
la separazione tra il sistema lavoro (formazione) e le istituzioni educative (scuola/università); la separazione tra lavoro direttivo e lavoro esecutivo che asfissia i tentativi di decollo di ruoli imprenditivo - innovativi e ruoli professionali; la separazione tra sapere e fare.
Ci affacciamo alle soglie del terzo millennio con grandi fermenti, un pò di nostalgia e una diffusa esigenza di maggiore qualità, correttezza, utilità della formazione.

La formazione dei formatori

Se riandiamo con la memoria ai primordi della formazione in Italia, ci tornano in mente persone che abbiamo incontrato nei nostri primi anni di lavoro in azienda e ci ricordiamo che si facevano chiamare "formatori". Se ripercorriamo con lo sguardo gli scaffali di una biblioteca, tra gli anni '60 e '80, troviamo al massimo una decina di pubblicazioni, per lo più traduzioni di testi anglosassoni, che affrontano il tema della formazione. Una di queste "perle" ha il titolo significativo di "Manuale dell'addestramento".
Gli addestratori di quegli anni eroici hanno un profilo professionale molto vicino a quello degli attuali docenti tradizionali esperti/competenti che affollano ancora numerosi tanti cosiddetti centri di formazione.
Successivamente, accanto a queste figure classiche, con il declino del fenomeno addestrativo, emanazione di un sistema produttivo basato sulle competenze/professionalità, da almeno una decina di anni si e' andato delineando e affermando il profilo del formatore come figura professionale emergente.
Come ha evidenziato una recente ricerca qualitativa su "Le specificità della formazione in Emilia Romagna", molti di questi formatori con diversi bagagli culturali (tecnico - specialistico, sociologico, psicologico, aziendalistico puro) hanno iniziato ad operare in aziende medio - grandi, con competenze e ruolo inizialmente diversificati e poi via via sempre più affinati e meglio identificati.
Questa tendenza è nella natura stessa della formazione che agisce direttamente sulla cultura e sui comportamenti prima che sulle competenze. Le imprese, negli anni a cavallo tra il 1980 e il 1990, più che sulle professionalità, hanno dovuto far leva rapidamente sul sottosistema culturale, cioè su variabili impalpabili, per trasformare obsolete strutture autoritarie e meccaniche in modelli snelli, flessibili, innovativi, integrati. In coerenza con queste tendenze, i formatori hanno dovuto acquisire nuove conoscenze e competenze quali la psicologia dell'apprendimento nell'adulto ed hanno avuto il merito di darsi un'associazione professionale (AIF) che in pochi anni e passata da un ristretto club milanocentrico a rappresentare le istanze di sviluppo professionale di migliaia di soci in tutta Italia.
Per merito dell'Associazione, accanto alle innovazioni metodologiche e dei contenuti e stato individuato il terzo fattore: I PROCESSI.
L'aver metabolizzato che la formazione e' un processo fatto di attività complesse e che e necessaria per lo sviluppo professionale e culturale dei singoli ha con AIF, e sulla sua scia numerosi enti, università e società di consulenza, a varare programmi di formazione - formatori con l'obiettivo di trasformare la tendenza al puro business in segnali di crescita qualitativa. La caratteristica prioritaria di un programma di formazione - formatori deve essere quella di diffondere la cultura professionale del formatore oltre che di consolidare le capacità connesse al ruolo di Esperto di Gestione dei Processi di Apprendimento negli Adulti. In base a questo approccio, le componenti specialistiche, proprie della professione, vengono coniugate con la lettura della realtà organizzativa, per sviluppare capacita di interpretazione ed intervento sui fenomeni del contesto organizzativo.

L'andragogia

Che cosa sappiamo, effettivamente, delle caratteristiche specifiche dell'adulto che apprende?
Da circa vent'anni, alcuni studiosi stanno compiendo ricerche per mettere a fuoco i tratti distintivi di una disciplina ancora poco diffusa, ma che costituisce il necessario punto di partenza per lo sviluppo di una nuova efficacia della formazione.
La formazione degli adulti pone problemi le cui soluzioni sono molto diverse da quelle che si danno alla formazione dei bambini.
Tra i fattori di specificità della persona che apprende consideriamo (vedi Knowles) quelli particolari derivanti dall'età adulta.

La formazione e', da tempo, alla ricerca di una soddisfacente definizione del proprio soggetto. A tale ricerca, naturalmente, la costringe la propria condizione di scienza umana, il cui statuto e di natura relazionale.
Già nel 1985 G.P. Quaglino (Fare Formazione) poneva il focus del suo lavoro sulla definizione del soggetto: formatore-discente.
Da allora sono seguiti anni intensi e significativi per lo sviluppo della professione del formatore. A tale sviluppo hanno contribuito gli apporti delle discipline e delle teorie che hanno saputo indicare la consapevolezza della centralità del soggetto conoscente.
Una importante tappa del processo di costruzione della visione corretta della natura e del ruolo della formazione e costituita dal bel libro di Duccio Demetrio, "L'eta' adulta. Teorie dell'identita' e pedagogie dello sviluppo", nel quale al centro dell'analisi e il soggetto della formazione: I'UOMO ADULTO.

Il futuro della formazione

L'incertezza e la crescente complessità del mondo in cui ci troviamo a vivere a volte ci fanno perdere di vista le tracce "del nostro futuro".
Lo studio e la diffusione delle conoscenze dei modelli di apprendimento degli adulti (andragogia), i diversi approcci verso il mercato e i discenti, l'evoluzione della figura classica del formatore verso la figura di gestore di processi formativi complessi rappresentano le possibili tracce da seguire per andare verso una formazione nuova.
I percorsi, per cosi dire essenziali, che i formatori dovranno seguire sono:

• progettare formazione a pensare, a sviluppare capacita trasversali, a costruire figure professionali, a produrre idee;
• realizzare formazione per elevare i livelli di qualità; fare formazione rivolta ad aumentare l'attenzione verso la comunicazione, l'affettività, la flessibilità, l'estetica;
• promuovere l'integrazione organizzativa.

La formazione e' diventata, infatti, una leva organizzativa volta ad adeguare i comportamenti e le capacita delle persone alle esigenze dell'organizzazione di appartenenza, attraverso attività di apprendimento in aula e fuori aula. Questa é, ovviamente, una definizione semplificata che non rende giustizia della complessità delle situazioni organizzative per le quali é necessario usarla.
Le persone non si adeguano all'organizzazione più di quanto la medesima, nel suo insieme di ruoli, norme e meccanismi operativi, si adegui ai suoi membri. L'adeguarsi non va interpretato come un comportamento passivo, bensì come la partecipazione con diverso impatto alla costruzione di comportamenti o capacità che da alcuni vengono considerati relativi per il successo dell'organizzazione.
La definizione, seppure parzialmente "vera", e tuttavia pragmaticamente utile per individuare alcune linee - guida che rendono il processo formativo più efficace.
L'attività di formazione degli adulti è sinergica a numerosi strumenti di gestione e sviluppo organizzativo, tra i quali ricordiamo:

A - Sistema di valutazione e sviluppo
In un passato cosi' recente da apparire ancora presente, i profili professionali si costruivano partendo dalla posizione ed attribuendo ai ruoli delle caratteristiche standard: il progettista doveva essere un tecnico, l'amministrativo doveva essere un ragioniere, il venditore doveva sapere di marketing mix, e via dicendo.
Lo scenario sul quale competono le aziende si é molto differenziato, anche se molti non se ne sono ancora accorti, e non é opportuno restare vincolati all'idea che la professionalità, le competenze, le capacità, siano determinate dalla posizione o dal ruolo e che dunque é il ruolo l'obiettivo della formazione.
La professionalità é in funzione prima di tutto del contesto in cui opera, cioè del settore di business.
L'Amministrazione e Finanza, ad esempio, sembrerebbe una funzione impermeabile a qualsiasi mutamento; eppure se compariamo una società di engineering e una società di esplorazione petrolifera ci accorgiamo che nella prima la finanza e diventata una leva di marketing mix dell'offerta, mentre nella seconda é la gestione del rischio di cambio il problema dominante.
In Progettazione Meccanica il progettista più ricercato era, fino a pochi anni fa, quello che sapeva creare prodotti totalmente nuovi; adesso sono ricercatissimi i progettisti che realizzano il massimo dell'innovazione cambiando il meno possibile.
Siamo passati cioè da progettisti orientati al prodotto a progettisti orientati al cliente.
Dunque, la progettazione formativa sarà sempre meno standard e sempre più orientata a sostenere la cultura organizzativa dell'azienda che deve competere.

B - Sistema di valutazione delle prestazioni
La valutazione delle prestazioni é spesso vissuta come un processo diretto a dare un giudizio sull'interessato, dal quale discende un'influenza più o meno immediata sulla retribuzione, mentre lo scopo di fondo é quello di finalizzare le energie indicando il più chiaramente possibile le mete a cui ciascuno deve tendere.
Agganciare alla valutazione delle prestazioni una serie d'interventi formativi conseguenti significa farne uno strumento di sviluppo del contributo e quindi della professionalità dei singoli.

C - Sistema di valutazione del potenziale
La valutazione del potenziale mira a programmare la mobilita' verticale e orizzontale delle persone all'interno delle organizzazioni proiettandole verso posizioni in cui possano affermare qualità latenti considerate utili dalla struttura.
Ancora di più della valutazione delle prestazioni, l'analisi del potenziale da' automaticamente luogo alla programmazione di investimenti formativi. Alla fine, ad esempio, di un'indagine sul potenziale di una popolazione (quadri in R&S) e possibile avere come sottoprodotto un "rapporto" che contiene indicazioni pertinenti sulla cultura organizzativa, sul clima, sui punti forti e deboli in termini di competenze, capacita' e atteggiamenti - orientamenti che costituiscono il fulcro di ogni analisi del potenziale. La necessita' di operare sull'ambiente interno e sui piani di sviluppo organizzativo in stretta connessione con le altre variabili di gestione aziendale,
in termini pratici, significa considerare l'impatto economico delle azioni volte alla gestione dello sviluppo delle risorse umane, studiando, per esempio, l'impatto della formazione sui miglioramenti di performance.

Considerazioni conclusive

In un mercato difficile come l'attuale, la formazione deve cercare dentro di se' le motivazioni della sopravvivenza.
Tutti i passaggi che abbiamo sommariamente accennato si collegano, per l'appunto, nel circuito di sviluppo delle risorse umane.
Da ciascuno di essi scaturiscono compiti essenziali per la formazione.
La formazione si collega alla ricerca e selezione per disegnare i percorsi che porteranno le persone, di nuovo inserimento o di nuova promozione, dal livello di capacità posseduto a quello necessario per avere successo; individuerà nella struttura le esigenze di formazione relative alle diverse posizioni e ai diversi ruoli; ricaverà dal processo di valutazione i bisogni di professionalità che deve ancora soddisfare e le indicazioni di quali valori e comportamenti l'azienda premia e su questi ultimi modellerà obiettivi e contenuti di apprendimento.
In tal modo, in un sistema coerente di sviluppo delle risorse umane (R.U.) di cui e' parte integrante, la formazione sarà in grado di esprimere al massimo il proprio contributo allo sviluppo delle aziende.